中國腦庫民間智慧

在西方，腦庫已成為獨立運作、為政府決策和企業運作提供方案的重要機構。決策社會化，使民意廣泛得到尊重，社會的智慧能力得以集中和商品化。中國知識分子多學而優則仕，故有幕僚傳統，能否把自己的智慧變成獨立的商品參與政府決策？中國腦庫生存狀態如何？本報記者奔波京深兩地進行報道。

何謂腦庫

經濟學家們注意到這樣一個現象：在當今世界，富國愈富，窮國愈窮。經濟學家弗里德曼說：仿佛窮國有自己貧窮軌道，一路開向更窮困。世界范圍的國家貧富差距拉大，原因何在？除了科學技術與教育水平，另一重要原因是：決策科學化與決策不足甚至失誤的巨大反差。在走上市場經濟后，一些國家在資源利用效率上都有提高，但在資源配置方面仍存在決策效率低下、低水平重復投資、脫離實際，貪大求全等問題，拉大了貧富差距。聯合國觀察家認為，富國之所以能減少決策失誤，正在于民間腦庫為決策做出獨立的評估、建議和咨詢，使西方決策不再是政府能力的極限，而是全社會智慧的體現，這正是決策社會化的關鍵。

世界范圍腦庫的興起是在二次大戰與冷戰時期。大戰中美國動員大量的學院知識分子參與軍事與政治研究，當時被稱為一元教授，即政府只給象征性的一元年薪。由于研究結果能在實戰中檢驗，知識分子能力高下迅速有反饋。例如蘭德公司，因研究空軍各種武器效率與戰爭戰略的效果良好而受到重視。戰后這批知識分子帶著"實戰經驗"加入公司或成立獨立咨詢公司。與此同時，美國政府與議員面臨戰后前所未有的世界復雜格局與經濟困境，決策、議案常常被社會批評。這促使他們向社會咨詢方案，購買各種建議。需求轉旺，供應就多了，美國民間咨詢的腦庫多了起來。他們財務獨立，無政府支柱，只向政府提供所需方案，其資金來源多元化，集中了社會的智慧精英，獨立研究，獨立出售，故亦稱"外腦"。由此美國形成了強大的決策社會化過程，也形成了強大戰略思考能力，美國打贏冷戰與這方面的發展是分不開的。美國政府非常重視旁觀者清的腦庫，以蘭德為例，朝鮮戰爭爆發初期即以600頁的獨立報告指出，中國將會出兵朝鮮，美國會陷入困境。蘭德向政府開價500萬美元，政府置之不理，結果付出更大的代價。戰爭結束后，政府仍以200萬美元買下這個"過時"報告。美國目前有1000個腦庫，100個在華盛頓。目前腦庫的發展趨勢是成為公眾論壇、政府專家、社會團體，深入討論不做定論的方式使腦庫成為社會意見"經紀人"。

中國正處于走向富裕社會的關鍵期，但有關決策學術化能力卻處于瓶頸狀態。長期以來，我國搬用蘇聯模式，對研究機構包投入、包工資、包課題，使決策研究無法擺脫利益格局，難以跳出來做深入獨立報告，部分地區的政府更傾向于拍腦袋決策，導致后果嚴重，資源遭到極大浪費，如20多個省爭著將汽車工業作為自己的支柱產業，成為學術界的笑話。可喜的是在政府的大力推動下，包括民間自發力量，使中國誕生了一批有開創意義的民間腦庫：如中國（深圳）綜合開發研究院、海南改革發展開發院。他們活得還好嗎？他們是如何進行經濟運作的？他們能走多遠？

深圳腦庫：實在不容易

中國（深圳）綜合開發研究院是中國腦庫艱難的縮影。

1989年，該院在中國經濟學術泰斗馬洪、蔣一葦和李灝、楊錚華倡導下，李鵬前總理特批成立，立志做"中國蘭德"。不料運作兩年到1992年深圳腦庫難以為繼，原因是中國沒有獨立基金或企業捐助給耗資巨大的腦庫，各級政府也沒有主動咨詢的習慣。研究院人員上門求生意，多吃閉門羹，這些高級知識分子嘗到了市場的嚴酷。綜合研究院認為：必須根據國情分步走，為了向前邁大步，必須退后一小步。經申請綜合開發研究院在學術上歸屬國務院研究室，黨政關系則屬地化歸屬深圳市政府，深圳市政府解決54人編制和工資費用；作為回報，開發院每年免費為深圳市政府做方案。研究部長郭萬達博士稱："我們是轉軌時期的產物，有點像國有企業，但我們又完全按市場規律來操作。"其個人收益與課題效益質量掛鉤。綜合研究院隨后打響了第一炮，當時深圳市政府讓政府研究機構作出深港合作A方案，同時請綜合研究院這一民間機構作出深港合作B方案。這是中國腦庫第一次出色的獨立運作，最后，深圳市政府綜合兩個方案上報國務院。早期綜合研究院還利用與政府關系、免費為其做方案打響知名度。在京九線合作方案、深圳物流中心設計方案、購房入戶政策設計中，綜合研究院在獨立運作中體現了自己的實力，深圳各區級局級機構都向他們決策咨詢。OK，現在必須收費了。在加工貿易方案中，綜合開發研究院顯示了獨立思考的作用，他們認為國務院35號文件不利于加工貿易發展，故用研究方案，申請該文件在深圳延遲實行，得到批準。

1996年，開發院一反當時官方的經濟預測，提出下半年將啟動新一輪經濟增長，結果被事實證明。1991年3月，開發院向全國人大遞交"關于深圳經濟特區立法權問題的調查報告"，1992年7月，全國人大授予深圳市人大立法權。目前綜合開發研究院50％的業務來自市政府與區局政府的咨詢，深圳市政府與中國第一個腦庫形成了良好的互動關系，另外50％則來自企業的咨詢，其客戶包括沃爾瑪。郭萬達承認："中國腦庫的實力的確無法與麥肯錫、羅蘭·貝格相比，他們在成立50年間積累了在全世界行之有效的商業模型。"綜合開發研究院的特色是過程咨詢，"我們對于某個具體行業并不一定比企業家高明，但旁觀者清，對企業上下溝通、協調，我們形成了科學能力。"綜合開發院發現，中國企業管理問題大多是人事關系與利益糾紛，如集團公司與二級公司的關系，甚至是集團公司與董事會之間的關系、董事會成員之間的關系，錯綜復雜，問題多多。針對企業的中國特色，綜合開發研究院利用本土文化優勢，解決難言之隱。越來越多的企業因此找上門來。

"結果有的公司沒有綜合開發研究院的參與，董事會都很難開下去。"郭萬達笑了，里面有淡淡的苦衷。

目前綜合開發研究院30％費用來自財政撥款，70％費用來自自己的業務。在中國特殊國情下綜合開發院從盲目照搬國外模式中覺悟走上了獨創之路，終于跌跌撞撞闖開一條路，解決了80多號人的生存問題。

我們曾經有過這樣狂熱的10年，全國只有一種聲音、一個大腦。如今學在民間，民間思想者越來越多，但如何使民間思想走向正規化、系統化，使民間呼聲不只停留在情緒階段，真正形成方案，對決策起作用，這是中國民間"腦庫"艱巨的使命。

民間大腦正集聚中國社會的智慧，重新恢復中國民間的思索能力。